Le diagnostic stratégique interne

L’analyse portera sur la masse salariale, donc une analyse quantitative. Il faudra évaluer si le niveau de ressources est adapté, sous évalué ou surévalué par rapport aux besoins.
La dimension temporelle doit aussi être prise en compte : la masse salariale est-elle adaptée à l’activité actuelle et à celle en prévision ? Permet-elle de servir les objectifs stratégiques ?

La pyramide est utile pour comprendre s’il peut y avoir un manque de salariés dans les années à venir.

La pyramide des âges et la masse salariale sont les deux facteurs à analyser.

L’analyse portera sur l’outil de production : usine, machines, surfaces de vente, etc. C’est le niveau d’innovation ou d’obsolescence qui va être important. Les équipements sont-ils adaptés au marché ? Dépassent-ils ceux des concurrents ? En somme, constituent-ils une force pour l’organisation ?

C’est donc une analyse qualitative de l’outil de production qu’il faudra effectuer. La date de création est aussi un bon indicateur. Si l’entreprise est ancienne mais a effectué des travaux de modernisation cela aura un impact positif sur les couts de production mais aussi la qualité des produits ou des services. En mesurant cet impact, l’outil de production pourra être classé en force ou faiblesse.

L’analyse consiste à évaluer que l’entreprise est rentable et réalise du profit. Il faut étudier ses moyens actuels de financement et si elle y a facilement accès.

Le nombre de brevets, les activités en recherche et en développement doivent être analysés afin d’évaluer s’ils constituent une force pour l'entreprise vis-à-vis de ses concurrents.

L’image de marque est aussi à évaluer ainsi que le taux de fidélisation ou de notoriété.

Les compétences techniques correspondent au savoir-faire des ressources humaines qui permettent de fabriquer des produits ou services de qualité.

C’est le niveau de compétence des ressources humaines qui est ici à analyser et à classer ensuite en force ou faiblesse. Le niveau de technicité des procédés de fabrication sont des indicateurs des besoins en terme de compétences techniques.

C’est la capacité à fournir une offre adaptée aux clients qui est ici analysée. Il s’agit d'identifier les points forts des techniques de ventes ou ses points faibles. La manière de vendre, de proposer les produits, les emballages et toute action marketing sont à repérer et analyser dans cette partie.

Il va falloir étudier la façon dont l’entreprise est organisée : comment sont séparées les fonctions ? C’est sa structure qui va constituer cette fois une force ou une faiblesse.
Une organisation internationale qui a séparé ses activités par pays pour lui permettre de mieux répondre aux spécificités de chaque zone se révèlera peut-être plus flexible.
Le style de direction fait aussi partie des compétences organisationnelles.

La compétence organisationnelle correspond à la capacité d’une organisation à organiser sa structure et sa division du travail pour lui permettre d’être agile et réactive.