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Le diagnostic stratégique interne

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Objectif
  • Savoir recenser des éléments de diagnostic stratégique interne.
Points clés
  • Le diagnostic interne consiste à évaluer les ressources et les compétences d’une organisation. Il ne doit pas être un listing des ressources et des compétences mais bien une analyse de leurs poids dans la création de valeur de l’organisation.
  • Ce diagnostic permet d’établir les forces et les faiblesses d’une organisation.
  • Il se présente obligatoirement sous forme de tableau et les termes « force » et « faiblesse » sont attendus.
Pour bien comprendre
  • Forces
  • Faiblesses
  • Ressources
  • Compétences organisationnelles
  • Compétences techniques
  • Compétences commerciales
1. Les composantes du diagnostic interne : les ressources
a. Les ressources humaines

L’analyse portera sur la masse salariale, donc une analyse quantitative. Il faudra évaluer si le niveau de ressources est adapté, sous évalué ou surévalué par rapport aux besoins.
La dimension temporelle doit aussi être prise en compte : la masse salariale est-elle adaptée à l’activité actuelle et à celle en prévision ? Permet-elle de servir les objectifs stratégiques ?

Pyramide des âges : répartition de l’effectif d’une entreprise par tranche d’âge et représentation par histogramme.

La pyramide est utile pour comprendre s’il peut y avoir un manque de salariés dans les années à venir.

Exemple
Si la population est en grand nombre dans les plus de 55 ans, l’entreprise doit prévoir des départs en retraite et donc des recrutements.

La pyramide des âges et la masse salariale sont les deux facteurs à analyser.

b. Les ressources matérielles

L’analyse portera sur l’outil de production : usine, machines, surfaces de vente, etc. C’est le niveau d’innovation ou d’obsolescence qui va être important. Les équipements sont-ils adaptés au marché ? Dépassent-ils ceux des concurrents ? En somme, constituent-ils une force pour l’organisation ?

C’est donc une analyse qualitative de l’outil de production qu’il faudra effectuer. La date de création est aussi un bon indicateur. Si l’entreprise est ancienne mais a effectué des travaux de modernisation cela aura un impact positif sur les couts de production mais aussi la qualité des produits ou des services. En mesurant cet impact, l’outil de production pourra être classé en force ou faiblesse.

c. Les ressources financières

L’analyse consiste à évaluer que l’entreprise est rentable et réalise du profit. Il faut étudier ses moyens actuels de financement et si elle y a facilement accès.

Exemple
La possibilité que l'entreprise soit cotée en bourse, l’accès à de nouveaux investisseurs, l’octroi de crédits des banques sont autant d'indicateurs à repérer pour réaliser cette partie du diagnostic sur les ressources financières.
d. Les ressources technologiques et immatérielles

Le nombre de brevets, les activités en recherche et en développement doivent être analysés afin d’évaluer s’ils constituent une force pour l'entreprise vis-à-vis de ses concurrents.

L’image de marque est aussi à évaluer ainsi que le taux de fidélisation ou de notoriété.

2. Les composantes du diagnostic interne : les compétences

L’analyse va porter sur les savoir-faire de l'organisation.
Le diagnostic stratégique interne doit permettre d’identifier les compétences clefs d’une organisation, c’est-à-dire celles à l’origine d’un avantage concurrentiel. Il se présente obligatoirement sous forme de tableau et les termes « forces » et « faiblesses » sont attendues.

a. Les compétences techniques

Les compétences techniques correspondent au savoir-faire des ressources humaines qui permettent de fabriquer des produits ou services de qualité.

C’est le niveau de compétence des ressources humaines qui est ici à analyser et à classer ensuite en force ou faiblesse. Le niveau de technicité des procédés de fabrication sont des indicateurs des besoins en terme de compétences techniques.

b. Les compétences commerciales

C’est la capacité à fournir une offre adaptée aux clients qui est ici analysée. Il s’agit d'identifier les points forts des techniques de ventes ou ses points faibles. La manière de vendre, de proposer les produits, les emballages et toute action marketing sont à repérer et analyser dans cette partie.

c. Les compétences organisationnelles

Il va falloir étudier la façon dont l’entreprise est organisée : comment sont séparées les fonctions ? C’est sa structure qui va constituer cette fois une force ou une faiblesse.
Une organisation internationale qui a séparé ses activités par pays pour lui permettre de mieux répondre aux spécificités de chaque zone se révèlera peut-être plus flexible.
Le style de direction fait aussi partie des compétences organisationnelles.

La compétence organisationnelle correspond à la capacité d’une organisation à organiser sa structure et sa division du travail pour lui permettre d’être agile et réactive.

3. La mise en forme d'un tableau de diagnostic interne
  • Diagnostic interne : analyse des ressources
  Forces Faiblesses
Ressources humaines GPEC active. Masse salariale inadaptée aux besoins. Une pyramide des âges déséquilibrée.
Ressources financières Accès facile à du financement externe. Bonne capacité d’autofinancement. Difficultés financières : trésorerie insuffisante, emprunts trop importants...
Ressources matérielles Usines, équipements performants... Manque d’équipements, obsolescence de l’outil de production.
Ressources immatérielles et technologiques Image de marque, taux de notoriété, innovations. Produits et services peu innovants.
  • Diagnostic interne : analyse des compétences
  Forces Faiblesses
Compétences techniques Un fort savoir-faire des ressources humaines : qualifications élevées, connaissances spécifiques. Faible savoir-faire : la qualité des produits est faible car le niveau de compétences techniques est lui aussi insuffisant.
Compétences commerciales Une offre avec un produit différent de la concurrence (emballage attractif, services après-vente différenciant…) Une offre sans valeur ajoutée réelle pouvant être remplacée par une autre équivalente.
Compétences organisationnelles La structure lui permet d’être agile. La division du travail est efficace. Peu de capacité à réagir aux fluctuations de l’environnement.

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