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Le diagnostic stratégique externe : analyse du micro-environnement

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Objectifs

Recenser des éléments du diagnostic externe concernant le micro-environnement.
Comprendre la pression des parties prenantes et savoir les classer en opportunités ou menaces pour l’entreprise.

Points clés

L’analyse du micro environnement fait partie du diagnostic externe. L’entreprise doit tenir compte des pressions exercées par ses parties prenantes pour bâtir une stratégie.
Les fournisseurs, les clients et l’intensité de la concurrence font parties des forces qui s’exercent sur l’organisation.

Pour bien comprendre

Micro-environnement

1. L'analyse du microenvironnement : définition

L’analyse du micro-environnement correspond à l’analyse des cinq forces de Porter. Ce diagnostic consiste à déterminer l’intensité concurrentielle sur un marché.

Si elle est forte, l’entreprise va devoir adopter une stratégie offensive ou défensive vis-à-vis de ses concurrents.
Si elle est faible, l’entreprise est dite protégée sur son marché parce qu’elle est par exemple en situation de monopole ou qu’elle a un avantage concurrentiel certain par rapport aux autres offres.

Ce diagnostic permet donc d’évaluer l’intensité des pressions exercées par les parties prenantes sur une organisation. Les parties prenantes étudiées sont externes : fournisseurs, clients, concurrents.

2. L’analyse du microenvironnement : les cinq forces de Porter

a. Les nouveaux entrants

Il s’agit de déterminer si le marché est pourvu de barrières à l’entrée importantes c’est-à-dire d’éléments qui empêchent l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché.

Exemple
Sur le marché des transports aériens, les barrières à l’entrée sont importantes car le niveau d’investissements requis pour l’achat d’avions est élevé. Ainsi, le marché est relativement protégé.

Les éléments à évaluer sont les suivants :

l’annonce de l’arrivée sur le marché d’un nouveau concurrent,
la modification de l’offre sur le marché induisant un changement dans l’équilibre concurrentiel,
la barrières à l’entrée (ex : niveau d’investissement, législation contraignante…) empêchant l’entrée facile d’un nouvel acteur.

Les nouveaux entrants peuvent être potentiels lorsqu’il est facile de pénétrer le marché. Ils sont actuels si une autre organisation a déjà annoncé qu’elle allait pénétrer le marché. L’organisation doit donc être à l’écoute de son marché et ne pas limiter l’analyse de la concurrence à celle actuelle et effective. Elle doit aussi prendre en compte celle qui peut arriver sur le marché.

b. Les produits de substitution

Il s’agit de déterminer si l’offre de l’organisation est remplaçable par une autre fournie par la concurrence et jugée équivalente. Le nombre de produits de substitution sera important si l’entreprise n’a pas de compétences distinctives. Ses produits sont alors facilement imitables ou substituables.

Une offre non renouvelée, un manque d’innovation, une offre peu distinctive sont autant de facteurs engendrant la forte substituabilité de l’offre.
Il s’agit donc d’évaluer les facteurs suivants par exemple :

le niveau d’innovation,
le caractère distinctif des produits ou des services,
les produits concurrents identiques ou similaires.

c. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Si les fournisseurs ont un fort pouvoir de négociation, ceci constitue une menace pour l’entreprise car ses couts de production et de revient seront d’autant plus élevés.
On peut évaluer le pouvoir de négociation d’un fournisseur à partir des données suivantes :

Le nombre de fournisseurs sur le marché. Plus ils sont nombreux, plus leur pouvoir de négociation sera faible.
Le caractère distinctif de leur offre. Plus un fournisseur fournit un produit spécialisé et rare, plus son pouvoir est élevé, l’entreprise n’ayant pas d’autres choix que de se fournir auprès de lui.
Si l’entreprise est en monopole ou leader sur son marché, alors le pouvoir de négociation des fournisseurs sera faible car ils n’auront pas d’autres choix que de lui vendre leurs produits pour assurer leur niveau de chiffre d’affaire.

d. Le pouvoir de négociation des clients

Si les clients sont nombreux, ils peuvent avoir un fort pouvoir de négociation surtout si la concurrence sur le marché est intense.

Exemple
Sur le marché de l’offre de services de téléphonie mobile (abonnements), les clients sont nombreux mais il y a de nombreux acteurs sur le marché. Les clients vont donc comparer les offres et avoir tendance à choisir la moins chère. Leur pouvoir de négociation est donc élevé car l’entreprise doit tenir compte de l’offre et du prix de ses concurrents pour construire la sienne.

En revanche, si les clients sont nombreux mais l’offre produit faible, alors le pouvoir de négociation client sera faible.

Exemple
Sur le marché des téléphones mobiles (fabricant de smartphone), certains acteurs sont leaders grâce à une offre distinctive. C’est le cas de APPLE. Cette entreprise peut vendre ses produits à prix élevés car ils ont un niveau de technologie et une offre de service via leurs applications plus complète que celle des concurrents. Le pouvoir de négociation clients est donc faible.

Ainsi, pour évaluer le pouvoir de négociation clients, il faut analyser les données suivantes :

Moins il y a de clients et moins les débouchés seront nombreux pour l’entreprise. Leur pouvoir de négociation est donc élevé.
Si le nombre de clients est élevé et que l’entreprise n’a pas d’offre distinctive, le pouvoir de négociation des clients sera fort.
Si le nombre de clients est élevé mais que l’offre de l’entreprise est distinctive, unique, le pouvoir de négociation clients sera faible (cas de APPLE).

e. L’intensité concurrentielle

Il s’agit ici d’évaluer le nombre de concurrents et le pouvoir d’attractivité du marché.
Ainsi, pour évaluer l’intensité concurrentielle, il faut analyser les données suivantes :

Le nombre de concurrents sur le marché : s’il est élevé, l’intensité concurrentielle sera forte.
Si le marché est attractif car en croissance et profitable, l’intensité concurrentielle aura aussi tendance à être forte.
L’intensité concurrentielle sera faible si le marché est protégé par des barrières à l’entrée.
L’intensité concurrentielle sera faible si le nombre de concurrents actuels est faible.

3. L’analyse du microenvironnement : la réalisation d'un tableau

Pour présenter à l’écrit l’analyse du micro-environnement, il faut impérativement passer par un tableau.

Les pressions exercées par les parties prenantes externes	Opportunités	Menaces
Nouveaux entrants	Nombreuses barrières à l’entrée empêchant l’entrée d’un nouvel acteur sur le marché.	Nouvelle organisation annonçant son entrée sur le marché.
Produits de substitution	Peu nombreux	Nombreux
Pouvoir de négociation clients	Faible : s’ils n’ont pas le pouvoir d’influencer la stratégie de l’entreprise notamment en terme de prix.	Fort : les clients guident l’offre et obligent les entreprises à avoir un prix attractifs ou à renouveler leur offre.
Pouvoir de négociation fournisseurs	Faible : les fournisseurs sont dépendants de l’entreprise.	Fort : l’entreprise a peu de choix pour s’approvisionner. Elle a un faible pouvoir de négociation.
Intensité concurrentielle	Faible : peu de concurrents sur le marché.	Forte : nombreux concurrents et l’entreprise est en position défensive.