Hiérarchie et mécanismes de coordination

Le pouvoir de décision est du ressort des managers dans une organisation. On distingue cependant les décisions opérationnelles et les décisions stratégiques. La position du manager dans la ligne hiérarchique va induire le type de décision qu’il pourra prendre.
Cette ligne hiérarchique se matérialise par un organigramme. On représente en haut de celui-ci les managers stratégiques et en bas les managers opérationnels. Chacun peut diriger une équipe et donc prendre des décisions pour organiser leur travail.
Cette ligne hiérarchique permet la coordination du travail et la division des tâches. On distingue plusieurs mécanismes de coordination dont la supervision directe ou encore la standardisation des procédés de travail par exemple.
Cette coordination par la ligne hiérarchique peut s’accompagner d’une délégation du pouvoir de décision.

La décentralisation concerne la diffusion du pouvoir de prise de décision dans une organisation. Elle oblige à une délégation de ce pouvoir de décision. Dans le cadre de la décentralisation la ligne hiérarchique devient floue, voire inexistante. C’est le cas des fonctionnements par groupes projet. Chaque équipe va travailler sur des projets distincts et la coordination se fait par ajustement mutuel, c’est-à-dire que la prise de décision n’est plus du ressort du seul manager mais d’une concertation entre les membres du groupe.
La décentralisation s’appuie donc sur un management participatif où le manager va avoir la charge d’animer l’équipe pour faire ressortir les idées. Le pouvoir de décision est donc plus partagé.

La décentralisation se caractérise par le degré d’autonomie et de responsabilité accordé tout au long de la ligne hiérarchique. Lorsque le pouvoir est décentralisé, la prise de décision est déléguée aux managers opérationnels. Ceci permet d'accroitre l’agilité de l’organisation, mais aussi sa flexibilité. En effet, la circulation de documents pour autorisation tend à ralentir les activités. Grâce à la délégation de pouvoir, les entreprises gagnent en flexibilité et en capacité de réaction. Les équipes opérationnelles sont aussi plus autonomes et responsabilisées.

Toutefois, la confiance accordée par le sommet de la hiérarchie doit aussi s’accompagner d’un système de contrôle pour s’assurer que la ligne directrice en termes de stratégie est bien suivie par l’ensemble de l’organisation malgré l’autonomie laissée à la prise de décision.

La décentralisation nécessite un système de contrôle appelé reporting. Les équipes opérationnelles peuvent prendre de façon autonome des décisions, mais elles doivent informer le sommet hiérarchique pour assurer la cohérence de la stratégie. Pour effectuer ce reporting, les outils informatiques sont mobilisés, mais aussi les échanges d’information.
Des comités de pilotage sont organisés. Ils regroupent des managers de différents services qui vont donner un état des lieux de l’avancée de leur projet pour permettre un pilotage global de l’organisation.

Des systèmes de reporting informatisés et automatisés sont aussi souvent mis en place grâce à des ERP (Enterprise Resource Planning). Ce sont des progiciels de gestion qui permettent de piloter et avoir une vision sur l’ensemble des activités et informations des services opérationnels d'une organisation.
Certaines organisations peuvent choisir de mettre en place des tableaux de reporting qui devront être envoyés aux organes de direction de façon régulière. Ces tableaux doivent donner une image de l’activité du service et de ses principales décisions.