La chaine de valeur et son exploitation

Ces activités sont celles qui appartiennent au processus de production et qui y participent directement. La valeur ajoutée du produit dépend de ces activités : production, logistique, marketing et vente. Cette liste de fonctions est propre à chaque entreprise et peut être diminuée ou allongée en fonction des situations particulières.

Concernant la logistique, il s’agit de toutes les opérations liées au transport du produit fini vers le client mais aussi du transport nécessaire dans les opérations de fabrication.
Concernant la production, il s’agit de toutes les opérations liées à la fabrication d’un produit ou d’un service.
Concernant le marketing et la vente, il s’agit de toutes les opérations qui permettent de commercialiser le produit et de le mettre face au client : communication, packaging, publicité, etc.

Les activités de soutien sont les activités qui participent indirectement à la création de la marge. Elles constituent donc de la valeur ajoutée pour une entreprise. Elles permettent de coordonner les activités de base et participent à la bonne gestion de l’entreprise.
Elles sont essentielles mais n’ont pas un rôle opérationnel dans la création du bien ou du service. Parmi ces activités, il est possible de citer :

• les ressources humaines,
• le sommet hiérarchique (direction générale),
• les achats,
• la recherche et développement, etc.

À partir de la construction et de l’analyse de sa chaine de valeur, une entreprise va étudier le poids de chaque activité dans les couts de production et la part de chacune dans la création de valeur pour le client. La construction de la chaine de valeur n’est donc pas statique car les couts peuvent évoluer. Elle doit donc être renouvelée régulièrement pour contrôler la pertinence des choix stratégiques.

Parmi ces choix, il y a la recomposition de l’offre ou la focalisation.
La recomposition de l’offre constitue une stratégie de rupture dans le sens où elle signifie que l’entreprise va modifier en profondeur sa proposition de services ou de biens à ses clients. Cette recomposition peut provenir d‘une étude de la chaine de valeur avec le choix d'abandon d’un type de produit ou d’un procédé de fabrication couteux et qui n’augmentent pas assez la valeur ajoutée pour le client.

La chaine de valeur est un outil utile pour conforter les avantages concurrentiels et leurs facteurs. Elle va pouvoir inciter l’organisation à investir sur les maillons de la chaine qui participent à la différenciation de l’entreprise. L’entreprise peut alors choisir une stratégie de focalisation, c’est-à-dire une spécialisation extrême sur une niche s’adressant à une cible limitée de clients mais en offrant une forte valeur ajoutée grâce à une offre différente.

Lorsque la chaine de valeur démontre qu’une activité de base ou de soutien a un cout trop important par rapport à la valeur qu’elle crée, l’entreprise a intérêt à externaliser cette activité. En effet, ceci va lui permettre de se concentrer sur les activités à plus forte valeur ajoutée. Toutefois, l’externalisation ne doit être choisie que si l’activité n’est pas un facteur essentiel de différenciation ou de construction d’un avantage concurrentiel.