L'évolution de l'organisation du travail

L’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915) introduit à la fin du XIX^e siècle et au début du XX^e siècle une nouvelle méthode d’Organisation Scientifique du Travail (OST) qui porte son nom, le taylorisme. Elle repose tout d'abord sur une division technique du travail organisée par postes contrairement à l’ancienne organisée par métiers.

Les objectifs de Taylor sont de trois ordres :

• augmenter le rendement et la productivité de ses employés en optimisant les temps de production, les déplacements des salariés et la gestion de leur temps de travail. Les tâches doivent être parfaitement découpées et chaque ouvrier est spécialisé sur son poste afin d’augmenter les cadences de production ;
• intégrer une méthode de fabrication optimale (« one best way ») ;
• mettre en place une rémunération au mérite (« Fair day’s work ») en fonction des cadences constatées.

Pour réaliser ces objectifs, l'organisation du travail doit adopter deux sortes de dimensions. D’une part, une dimension verticale : il s’agit de séparer les tâches de conception du travail et de formation, de celles de l’exécution. Ainsi les ingénieurs pensent le travail et les ouvriers doivent l’exécuter conformément aux instructions et à la formation que les premiers leur fournissent. On appelle les ingénieurs les « cols blancs » à cause de la couleur du col de leur chemise, et les ouvriers les « cols bleus » à cause de la couleur de leurs habits de travail (bleu de travail).

D’autre part, une dimension horizontale : le processus de production d’un bien est décomposé en une suite de tâches simples confiées chacune à un ouvrier spécialisé. La spécialisation de l’ouvrier est, par exemple, de ne faire qu’une seule action, comme insérer une vis sur un objet. Un autre ouvrier spécialisé s’occupera de la fixer, et ainsi de suite. L’objectif est d’identifier la manière la plus efficace de découper le travail.

Si cette méthode a prouvé son efficacité pour ses gains de productivité, elle a également subit de nombreuses critiques, notamment pour le fait qu’elle soit éprouvante et démotivante.

L’industriel américain Henry Ford (1863-1947) introduit un mode d’organisation du travail appelé Fordisme dans ses usines d’automobiles de Détroit, notamment pour la production de la Ford T, à partir de 1907.

Ce modèle prolonge les objectifs de productivité et de rémunération au mérite instaurés par le Taylorisme, en y ajoutant d’autres principes comme notamment le travail des ouvriers sur des chaînes de montage (avec le fameux tapis roulant appelé « convoyeur » , dictant le rythme aux ouvriers).

Le Fordisme désigne également le « compromis économique et social vertueux » permis par les résultats de cette mise en œuvre : les forts gains de productivité peuvent en partie être attribués aux travailleurs concernés, contribuant à la très forte croissance économique qui, en retour, soutient la productivité. C’est le début de l’indexation des salaires sur les gains de productivité. Les ouvriers gagnent plus en augmentant leur productivité, peuvent eux-mêmes acheter les voitures qu’ils ont produites et contribuer encore plus au développement de l’entreprise.

Ces principes sont :

• la standardisation des produits et des pièces permettant de produire en grandes séries à l’aide de pièces interchangeables ;
• le travail sur des chaînes de montage (dit travail à la chaîne) résultant d’une division verticale et horizontale du travail et de sa parcellisation ;
• l’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers. Rendue nécessaire pour compenser la perte d’intérêt des ouvriers face aux tâches répétitives et possible par les gains de productivité, elle permet de stimuler la demande de biens, ouvrant la voie à la consommation de masse.

Les conséquences sont une hausse de la production et de la productivité, mais aussi de la consommation, une baisse du coût de production (par des économies d’échelle et des effets de synergie), un meilleur contrôle du travail ouvrier, devenu répétitif et monotone, par la direction, et une standardisation de la production dans le but de favoriser une consommation de masse.

Le Fordisme a également montré ses limites dans la réponse aux besoins de diversification de la production et face à la concurrence des pays asiatiques, en étant incapable de produire des modèles différents qui répondent mieux aux besoins des consommateurs. Une autre conséquence de cette organisation du travail est la surproduction, où les produits fabriqués en masse ne trouvent pas toujours preneurs.

L’ingénieur japonais Taiichi Ohno (1912-1990) met en place une organisation du travail appelée Toyotisme dans les années 1960 au sein de l’entreprise Toyota.

Le Toyotisme se veut d’abord une amélioration du Taylorisme et du Fordisme considérés comme insuffisants pour assurer une adaptation rapide des entreprises aux marchés. Il est fondé sur une plus grande responsabilisation des travailleurs qui voient leurs tâches enrichies, qui deviennent polyvalents et qui doivent s’impliquer dans leur équipe. Un tel système d’organisation permet un décloisonnement des fonctions et des responsabilités ; il allie l’efficacité de production à une certaine reconnaissance des travailleurs. On leur demande leur avis sur l’entreprise, et ils se sentent ainsi plus importants et mieux valorisés.

La production est pilotée par la demande et fonctionne en flux tendu (« juste-à-temps »). La recherche de la qualité est privilégiée tout au long de la chaîne de production. La lutte contre le gaspillage et les coûts superflus s’appuie sur l’objectif des cinq zéros : zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro stock, zéro délai. Le déploiement du Toyotisme a pris plusieurs dizaines d’années au Japon. Certains de ses principes ont été mis en place dans les plus grandes multinationales industrielles :

• le juste-à-temps : système de production qui vise à synchroniser et à ajuster exactement le flux et le nombre des pièces avec le rythme de montage ;
• le kaizen : principe d’autonomisation des équipes chargées de définir les temps standards de production et de se répartir les diverses opérations de fabrication d’un produit afin de travailler plus efficacement et plus rapidement. Le kaizen décrit parfaitement le principe d’amélioration continue du système. On l’appelle aussi « Lean Management » ;
• l’autonomisation des machines : équipement des machines de dispositifs d’arrêt, simples, peu onéreux, qui permettent la surveillance de plusieurs machines par un même opérateur ;
• le kanban : système d’étiquettes (de fiches de papier) qui indique le nombre de pièces à produire ou à livrer, en évitant ainsi toute production excédentaire ;
• le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres, constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité, de maintenance, de sécurité, de prix de revient…; ou encore le zéro défaut, l’esprit d’équipe, etc.

Le Toyotisme est une première réponse aux difficultés du modèle Taylorien-Fordien, grâce à sa grande réactivité face au marché. Pour le Taylorisme et le Fordisme, l’offre fait la demande, c’est-à-dire que les consommateurs achètent les produits disponibles qui sont tous similaires. Pour le Toyotisme, la demande fait l’offre. Ainsi les produits ne sont fabriqués qu’en fonction de la demande des clients. Cela évite la surproduction et permet une diversification des produits.

A partir des années 1970, ce modèle démontre ses limites par son incapacité à répondre à la montée des exigences de flexibilité au sein des entreprises. Les mutations économiques et sociales exigent plus de flexibilité dans l’emploi.

La flexibilité peut être quantitative interne : cela consiste à faire varier le volume de travail aux besoins de la production sans faire varier le nombre de salariés, mais en modulant le nombre d’heures travaillées grâce à l’annualisation ou le recours aux heures supplémentaires.

La flexibilité peut être quantitative externe, c’est-à-dire que les entreprises adaptent le volume de travail à la conjoncture. Soit :

• en recourant aux licenciements ;
• en utilisant les nouvelles formes d’emplois (interim, CDD, temps partiel, emplois aidés,…) ;
• en externalisant une partie de la production en faisant exécuter des tâches annexes à d’autres entreprises afin de répondre à la demande.

La flexibilité qualitative consiste à rendre le salarié polyvalent en lui demandant d’effectuer différentes tâches selon les besoins.

La flexibilité salariale donne la possibilité d’adapter le salaire à la situation financière de l’entreprise et à la productivité individuelle. En France, cela correspond à l’allègement des charges sur les bas salaires ou des groupes spécifiques.

La flexibilité de l’emploi sous toutes ses formes a ainsi permis de mieux répondre aux besoins des organisations et de s'adapter à la demande. Ensuite, la libéralisation culturelle va aussi modifier l'organisation du travail vers plus d’autonomie. De plus, les individus de plus en plus qualifiés n'acceptent plus le travail répétitif et hiérarchique hérité du modèle taylorien. De ce fait, on passe dans les années 1980 d’un mode de management directif à un mode de management participatif. Cela consiste à fixer avec l’employé des objectifs réalisables et de l’intéresser aux performances de l’entreprise pour lui permettre d’accroître sa productivité. En lui offrant plus d’autonomie, l’employé sera davantage motivé par la confiance accordée par l’entreprise et fournira davantage d’efforts.

En conclusion, depuis la révolution industrielle, l’organisation du travail n’a cessée d’évoluer pour s’adapter aux mutations économiques et sociales et permettre à l’emploi de progresser du point de vue de la qualité et des conditions de travail.