La gestion de carrière et la mobilité professionnelle

Selon D. Hall, il existe cinq étapes dans la progression d’une carrière :

• l’exploration (0-25 ans). Au cours de cette période, un individu fait son premier choix professionnel et poursuit ses études pour atteindre cet objectif ;
• l’entrée sur le marché du travail (18-25 ans). Pendant cette période, l’individu confronte ses attentes à la réalité de l’emploi ;
• le début de carrière (25-40 ans). L’individu recherche le succès dans son métier ;
• le milieu de carrière (40-55 ans). C’est l’étape du bilan de mi-carrière. En fonction de ses compétences, l’individu va poursuivre sa progression de carrière ou son maintien ou son déclin. C’est à ce stade qu’apparaît le plafonnement de carrière ;
• la fin de carrière. Au cours de cette période, certains individus songent plus à préparer leur retraite qu'à rester actif professionnellement. On assiste donc à un désengagement progressif.

La gestion des carrières est au cœur de la gestion des ressources humaines. Le capital humain est à la source de l’innovation et donc du développement de l’entreprise. Il est alors nécessaire de choyer ce capital humain. C’est le rôle de la gestion de carrière.

Les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) permettent de déterminer les besoins de l’organisation en termes de compétences attendues et de qualifications recherchées. C’est donc un préalable incontournable. Une fois cette phase effectuée, la gestion de carrière peut commencer avec des outils comme la formation ou la mobilité professionnelle.

La mobilité interne peut s’exercer de trois façons :

• la mobilité verticale ;

Le salarié accède à un poste de travail de niveau hiérarchique supérieur, ce qui implique alors une qualification et des compétences plus importantes. On parle dans ce cas d’une promotion qui s'accompagne en général d'une augmentation de la rémunération.

• la mobilité horizontale ;

Le salarié change de poste de travail pour exercer le même type de fonction ou d’emploi, à un niveau hiérarchique équivalent, mais dans un autre service. On parle dans ce cas de mobilité fonctionnelle.

• la mobilité géographique.

Il s'agit d'une mutation, c'est-à-dire que le salarié change de lieu de travail.

Il faut noter que la mobilité géographique peut se combiner avec une mobilité verticale (le salarié est muté et accède à une fonction supérieure) ou avec une mobilité horizontale (le salarié est muté et continue à exercer le même type de fonction).

Selon le cas de figure, le changement de poste peut faire suite à une volonté personnelle du salarié, à une obligation liée à son poste, à une proposition de l’employeur ou à un accord intervenu entre eux.

Les enjeux pour le salarié

• Lorsque la mobilité fait suite à une demande personnelle du salarié, l'enjeu est tout à fait positif dans la mesure où elle répond à une attente : meilleures conditions de travail, changement de lieu de vie, rapprochement familial, etc.
• Si la mobilité fait suite à une proposition de l’entreprise, elle peut représenter à la fois une chance (enrichissement personnel, augmentation de la rémunération) et un risque, engendrant de l’incertitude (modification des conditions de vie, éloignement familial, nécessité de faire ses preuves dans la nouvelle fonction).

Les enjeux pour l’organisation

L’enjeu est différent selon que l’organisation est privée ou publique.

• Dans les entreprises privées, l’employeur et le salarié doivent conclure un accord sur les circonstances de la mobilité. Elle représente, d’une part, un moyen de motiver le salarié, d’autre part, un moyen de flexibilité de l’emploi.
• Dans les entreprises publiques, la mobilité prend une dimension obligatoire, l’objectif étant l’égalité entre les fonctionnaires. Les promotions et les affectations sont opérées selon le grade, l’ancienneté et le profil du poste.