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La prospection des activités : la démarche budgétaire

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Objectifs
  • Définir la démarche budgétaire.
  • Comprendre l’articulation des différents budgets.
  • Comprendre l’intérêt du budget de trésorerie.
  • Réaliser un budget de trésorerie.
Points clés
  • La démarche budgétaire se déroule en 3 phases : la phase d'analyse, la phase d'action et la phase de contrôle.
  • Le budget des encaissements est établi principalement à partir du budget des ventes.
  • Le budget des décaissements est établi à partir des budgets des achats (pour une entreprise commerciale) ou à partir du budget de production (pour une entreprise industrielle ou artisanale). Les budgets des décaissements et encaissements tiennent compte du décalage entre l'achat/vente et son règlement. Les valeurs de ces budgets sont toujours TTC.
  • Le budget de trésorerie prévoit l'évolution mensuelle de la trésorerie à partir de la prévision des encaissements et des décaissements.
  • Le niveau optimal de trésorerie pour une entreprise est proche de 0. Pour améliorer une trésorerie déficitaire, une organisation peut intervenir sur les délais de paiement des clients et des fournisseurs.

Les difficultés de trésorerie sont une des causes principales de la faillite des entreprises.

Bien prévoir sa trésorerie à l'aide du budget des encaissements et du budget des décaissements permet d'anticiper les éventuels ajustements à effectuer.

1. L'intérêt de la démarche budgétaire
a. Le schéma de la démarche budgétaire

La démarche budgétaire
b. Explications et intérêts de la démarche budgétaire

La direction générale fixe la stratégie de l'entreprise après analyse de l'environnement interne et externe de l'entreprise. De cette stratégie découle des objectifs opérationnels. Des plans d'action sont mis en œuvre pour atteindre ces objectifs. Ces plans d'action sont ensuite budgétisés.

Un budget est une prévision chiffrée d'un plan d'action. La période budgétaire correspond généralement à l'exercice comptable (12 mois). Cependant, les budgets peuvent être définis pour des périodes plus courtes (le mois, le trimestre).

Pour chaque mois, il est possible de comparer les réalisations aux prévisions. C'est une phase de contrôle qui met en évidence des écarts.

2. Les différents budgets
a. Le budget des ventes

Le budget des ventes recense les prévisions de ventes de l'entreprise en volume et en valeur pour les produits finis ou marchandises.

Ces prévisions sont effectuées par le service mercatique de l'entreprise.

b. Le budget des achats ou budget de production

À partir des prévisions de ventes, les achats (pour une entreprise commerciale) ou la production (pour une entreprise industrielle ou artisanale) vont être planifiés en appliquant les modèles d'optimisation de la gestion des stocks.

Le stock minimum, la fréquence de réapprovisionnement, les délais de livraison sont les paramètres à prendre en compte.

Remarque
Pour les entreprises commerciales, il n’y a pas de budget de production, car une entreprise commerciale ne produit rien, elle achète pour revendre avec une marge. Dans ce cas, le budget de production est remplacé par le budget des achats.
c. Le budget des encaissements
Le budget des encaissements est établi principalement à partir du budget des ventes. Ce budget tient compte du décalage entre la vente et son encaissement.

Donc, en présence de crédit clients, les ventes (provenant du budget des ventes) doivent être décalées dans le budget des encaissements.

Le budget des encaissements correspond aux entrées de trésorerie, donc les valeurs sont TTC (toutes taxes comprises).

Il est possible de trouver des éléments autres que les ventes dans le budget des encaissements.

Exemple
Au moment de l’octroi d’un emprunt, la somme virée sur le compte bancaire de l’entreprise correspond à un encaissement.
d. Le budget des décaissements
Le budget des décaissements est établi principalement à partir du budget des achats (ou le budget de production).

C’est celui-ci qui conditionne les quatre budgets suivants.

  • Le budget des investissements : ce budget présente les investissements prévisionnels qui doivent être envisagés pour accroitre la production.
    Exemple
    Pour augmenter les ventes, il faut pouvoir accroitre la capacité de production. Cela peut se traduire par de nouveaux investissements en machine ou par l’acquisition d’un local plus grand pour assurer la production.
  • Le budget des approvisionnements : ce budget récapitule les achats liés aux approvisionnements en matières premières notamment (pour une entreprise industrielle ou artisanale).
  • Le budget des autres charges : on peut trouver dans ce budget les charges de sous-traitance, par exemple.
  • Le budget de TVA : ce budget consiste à calculer la TVA à décaisser en tenant compte d’un éventuel crédit de TVA, de la TVA collectée et de la TVA déductible (sur immobilisations et sur achats de biens et services).
    Exemple
    Pour le mois M :
    • la TVA collectée (sur les ventes) est de 10 000 euros ;
    • la TVA déductible (sur les achats de biens et service) est de 3500 euros ;
    • il n’y a pas de crédit de TVA, ni de TVA déductible sur immobilisations.
    • Le montant de la TVA à décaisser du mois M sera de :
      10 000 − 3500 = 6500 euros.

Le budget des décaissements tient donc compte du décalage entre les achats et les investissements, et leurs décaissements.

En présence de crédit fournisseurs, les achats ou la production (provenant du budget des achats, du budget des approvisionnements, du budget des autres charges ou du budget des investissements) doivent être décalés dans le budget des décaissements.

Le budget des décaissements correspond aux sorties de trésorerie, donc les valeurs sont TTC.

3. L'articulation des différents budgets

L'articulation des différents budgets
4. Le budget de trésorerie et son ajustement
Le principe
Le budget de trésorerie prévoit l'évolution mensuelle de la trésorerie à partir de la prévision des encaissements et des décaissements.

Élaborer un budget de trésorerie permet d'anticiper les éventuelles difficultés liées à la trésorerie.

  Janvier Février Mars
Solde initial de trésorerie      
+ Encaissement      
– Décaissements      
= Solde finale de trésorerie      
Trésorerie finale = solde initial de trésorerie + total des encaissements  total des décaissements
Le niveau optimal de trésorerie
Le niveau optimal de trésorerie pour une entreprise est proche de 0.

Une trésorerie négative entraine le paiement d'agios et une perte de confiance des établissements bancaires.

Une trésorerie pléthorique (largement positive) n'est pas non plus optimale. Les sommes déposées sur les comptes bancaires courants ne rapportent en effet rien à l'entreprise. Il faut dans ce cas effectuer des placements facilement transformables en argent en cas d'opportunité ou d'incident.

Améliorer une trésorerie déficitaire grâce aux délais de paiement

Pour améliorer une trésorerie déficitaire, une organisation peut agir sur les délais de paiement des clients et des fournisseurs.

  • Une augmentation des délais de règlement des fournisseurs améliore la trésorerie, car elle retarde les décaissements.
  • L'organisation peut également diminuer les délais de règlement des clients pour améliorer la trésorerie. Cette diminution permet d'encaisser plus rapidement.

Il reste à convaincre les clients et fournisseurs d'accepter des modifications des conditions de règlement. C'est une autre histoire !

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