Post-taylorisme ou néo-taylorisme ?

Le toyotisme préconisé par l'ingénieur Ohno, en raison de sa grande capacité de réactivité face au marché, est une première réponse aux difficultés du modèle taylorien. Les procédés de fabrication reposent tout d'abord sur une meilleure intégration des personnels, plus polyvalents et donc capables d'effectuer la conception, le dépannage et la maintenance, ainsi que le contrôle de la qualité des productions.
L'entreprise fonctionne ensuite en flux tendus en produisant à la commande grâce à la méthode Kanban. 

De plus, afin de réduire les coûts et de lutter contre les gaspillages, l'objectif des cinq zéros est avancé : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai. La qualité est donc privilégiée, de même que l'enrichissement des tâches des salariés.

D'autres pratiques de management sont initiées par ailleurs, insistant sur l'organisation interne du travail.
La flexibilité des installations du fait des progrès de l'automatisation rend désormais possibles l'élargissement et l'enrichissement des tâches des salariés. Grâce à une certaine polyvalence des employés, il devient de même envisageable d'organiser le travail en équipe, et non plus par poste (rotation et équipes semi-autonomes).
A cela s'ajoute le souci de l'ergonomie : les machines sont de plus en plus adaptées à la morphologie humaine.

Enfin, ces nouveaux types d'organisation s'accompagnent souvent du management participatif, visant à impliquer davantage les salariés dans leur société. Ceci passe notamment par la mise en place des cercles de qualité (groupes de personnes chargées d'identifier et d'améliorer les conditions de travail).

Le toyotisme repose sans doute aussi sur le nipponisme, c'est-à-dire sur un ensemble de pratiques culturelles propres au Japon. Les contraintes en termes de respect de la hiérarchie et d'encadrement du travail sont ici assez fortes : la collectivité de travail encadre assez strictement le salarié, qui doit se conformer au mouvement collectif.
L'exigence porte aussi sur la rapidité d'exécution des travaux, par la méthode du Kaizen (la traque à tous les gestes inutiles dans l'atelier).

De plus, comme toute organisation minutieuse, celle-ci n'est acceptable qu'en période de croissance, quand le partage des gains de productivité est possible. En période de dépression, le système devient beaucoup moins adapté.

Il ne faut pas se méprendre non plus sur l'attrait du travail dans l'entreprise : dans le secteur industriel, une large part des tâches de production reste déterminée par l'automatisation des chaînes. Le travail est jugé répétitif et déqualifiant par la plupart des ouvriers.

De plus, le secteur des services n'est pas épargné par la monotonie des activités. Pensons aux téléacteurs des call centers, aux équipiers de la restauration rapide, etc., soumis aux cadences élevées. Les cadres sont aussi de plus en plus nombreux à dénoncer la répétition de leur travail, le stress associé aux objectifs qui leur sont soumis, etc.

Enfin, le poids de la hiérarchie reste fort, ainsi qu'en témoignent les réflexions actuelles sur le harcèlement moral au travail. Malgré les améliorations constatées, les nouvelles formes d'organisation du travail s'apparentent donc souvent à du néo-taylorisme.