Marché et stratégies concurrentielles des entreprises
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Objectifs :
Acquis de la classe de première : oligopole,
monopole, pouvoir de marché, preneur de prix,
coût moyen/coût marginal, recette moyenne/recette
marginale
Notions à retenir pour cette fiche : monopole discriminant, barrières à l'entrée, faiseur de prix
Notions à retenir pour cette fiche : monopole discriminant, barrières à l'entrée, faiseur de prix
La récente arrivée en France sur le marché
des forfaits de téléphone portable d’un
nouvel opérateur a bouleversé les
stratégies des entreprises qui
opèrent dans ce secteur. Les entreprises sont des
acteurs puissants sur les marchés de par les
décisions stratégiques qu’elles
mettent en œuvre. En effet, face aux marchés, les
entreprises sont loin d’être passives comme le
modèle de la concurrence pure et parfaite
le suggère. Une grande partie des décisions
prises déterminent très largement la structure
des marchés sur lesquelles elles
interviennent et en modifient profondément leur
fonctionnement. Les entreprises doivent faire face
à une instabilité croissante des
marchés (ruptures technologique engendrées
par les innovations, évolution des
réglementations…), mais aussi à des
niveaux de concurrence jamais atteints jusqu’à
présent au niveau international (commerce
électronique, nouveaux producteurs provenant des pays
émergents, etc.).
1. Les stratégies concurrentielles des
entreprises
a. Qu'est-ce qu'une stratégie concurrentielle
?
L’économiste de référence sur
cette question, Michael Porter, considère
dans les années
1980 qu’une stratégie
concurrentielle consiste pour l’entreprise
à définir et mettre en
œuvre les moyens et les objectifs lui permettant de
disposer d’un avantage concurrentiel sur le long
terme. Afin de définir cette stratégie
concurrentielle, l’entreprise doit au
préalable effectuer une analyse de sa
situation sur le marché, des atouts
et des ressources dont elle dispose.
- La stratégie concurrentielle peut s'appuyer sur différents éléments reposant à la fois sur la capacité d’innovation de l’entreprise lui permettant de disposer des brevets la protégeant de la concurrence, mais aussi de coûts de production inférieurs par rapport à ses concurrents et obtenus grâce à des choix industriels performants ;
- Une stratégie concurrentielle peut reposer par ailleurs sur la marque et la qualité des produits fabriqués, ou bien encore dans le choix de se positionner dans une niche de marché correspondant à de nouveaux besoins des consommateurs ;
- La stratégie concurrentielle peut aussi découler d’une organisation de la production permettant de tirer le maximum de valeur ajoutée des ressources dont elle dispose (personnels, outils de production, partenariat avec des fournisseurs…), ce que les économistes appellent la chaîne de valeur. Ces innovations procurent ainsi à l’entreprise un avantage comparatif.
Une stratégie concurrentielle est donc la réponse d’une entreprise face aux changements de son environnement et à la nécessité de se donner les moyens d’assurer son existence grâce à la recherche de nouvelles sources de profit. Face à la multiplicité des changements, et à l’accroissement de leur rapidité, le degré d’adaptation d’une entreprise dépend très étroitement de sa capacité à définir sa stratégie concurrentielle. De nombreux économistes depuis le début des années 1990, soulignent la vitesse accrue des changements qui interviennent et l’élévation du niveau d’incertitude qui caractérisent l’environnement des entreprises. Les stratégies concurrentielles doivent reposer dans ce contexte sur un degré élevé d’adaptabilité, de réactivité et de flexibilité qui nécessite de grandes capacités d’anticipations.
- La stratégie concurrentielle peut s'appuyer sur différents éléments reposant à la fois sur la capacité d’innovation de l’entreprise lui permettant de disposer des brevets la protégeant de la concurrence, mais aussi de coûts de production inférieurs par rapport à ses concurrents et obtenus grâce à des choix industriels performants ;
- Une stratégie concurrentielle peut reposer par ailleurs sur la marque et la qualité des produits fabriqués, ou bien encore dans le choix de se positionner dans une niche de marché correspondant à de nouveaux besoins des consommateurs ;
- La stratégie concurrentielle peut aussi découler d’une organisation de la production permettant de tirer le maximum de valeur ajoutée des ressources dont elle dispose (personnels, outils de production, partenariat avec des fournisseurs…), ce que les économistes appellent la chaîne de valeur. Ces innovations procurent ainsi à l’entreprise un avantage comparatif.
Une stratégie concurrentielle est donc la réponse d’une entreprise face aux changements de son environnement et à la nécessité de se donner les moyens d’assurer son existence grâce à la recherche de nouvelles sources de profit. Face à la multiplicité des changements, et à l’accroissement de leur rapidité, le degré d’adaptation d’une entreprise dépend très étroitement de sa capacité à définir sa stratégie concurrentielle. De nombreux économistes depuis le début des années 1990, soulignent la vitesse accrue des changements qui interviennent et l’élévation du niveau d’incertitude qui caractérisent l’environnement des entreprises. Les stratégies concurrentielles doivent reposer dans ce contexte sur un degré élevé d’adaptabilité, de réactivité et de flexibilité qui nécessite de grandes capacités d’anticipations.
b. Les éléments déterminants
des stratégies concurrentielles
Une première catégorie majeure de
stratégies concurrentielles sont celles reposant
sur les innovations. Depuis l’analyse
Schumpeter, il est possible de repérer
cinq formes d’innovation :
1) fabrication d'un bien nouveau ou attribution à un bien d’une qualité nouvelle ;
2) introduction d'une méthode de production nouvelle (procédé commercial, industriel…) ;
3) ouverture d'un nouveau débouché, d’un nouveau marché (niche de marché…) ;
4) nouvelle source de matière première, énergie ou de produits semi-ouvrés ;
5) nouvelle méthode d'organisation productive (groupes, conglomérats) ou nouvelles structures de marché (oligopoles, monopole…).
Les changements technologiques sont aujourd’hui beaucoup plus fréquents qu’auparavant et découlent très largement des stratégies concurrentielles d’innovations. L’exemple des téléphones portables capables de remplir des fonctions de plus en plus complexes en est une parfaite illustration. Innover permet de monopoliser le marché et de réduire la concurrence grâce aux brevets détenus.
Les innovations peuvent conduire à de véritables stratégies de rupture de la part de certaines entreprises leur permettant d’effacer les barrières à l’entrée sur un marché et de changer ou transgresser les règles du jeu en leur faveur. Ces stratégies qui correspondent à une véritable redéfinition du mode de fonctionnement d’un secteur économique font référence à ce que Schumpeter qualifiait de destruction créatrice.
Les entreprises construisent ces stratégies de rupture en s’appuyant sur leurs ressources propres (innovations-brevet, ressources humaines,…). L’exemple des compagnies aériennes low cost (voir ci-dessous) est à ce sujet particulièrement parlant. Les stratégies de rupture constituent une volonté forte d’orienter l’offre dans une direction favorable à l’entreprise et ainsi de se distinguer durablement de ses concurrents dans ce que certains économistes qualifient d’« océan bleu » libre de toute concurrence. Face aux faiseurs de règles (rules makers) ou preneurs de règles (rules takers), les entreprises qui développent des stratégies de rupture sont considérées comme des briseurs de règles (rules breakers) et sont le plus souvent des acteurs nouveaux (outsiders) sur les marchés qui profitent de l’inertie des entreprises déjà présentes (insiders). En situation de quasi-monopole, ces entreprises vont pouvoir pratiquer une stratégie de prix de monopole discriminant.
Les stratégies concurrentielles ne consistent pas uniquement à s’opposer aux concurrents. Elles peuvent s’appuyer sur des opérations de coopérations, d’alliances, de joint-venture avec d’autres entreprises. Certaines entreprises sont donc à la fois concurrentes sur un marché, mais peuvent aussi se mettre d’accord sur d’autres. De tels processus de coopération peuvent conduire les entreprises vers des processus de fusion-acquisition afin de renforcer leur position sur un marché. Les entreprises ne peuvent cependant faire abstraction des règles de la concurrence fixées par les pouvoirs publics sous peine d’être sanctionnées.
1) fabrication d'un bien nouveau ou attribution à un bien d’une qualité nouvelle ;
2) introduction d'une méthode de production nouvelle (procédé commercial, industriel…) ;
3) ouverture d'un nouveau débouché, d’un nouveau marché (niche de marché…) ;
4) nouvelle source de matière première, énergie ou de produits semi-ouvrés ;
5) nouvelle méthode d'organisation productive (groupes, conglomérats) ou nouvelles structures de marché (oligopoles, monopole…).
Les changements technologiques sont aujourd’hui beaucoup plus fréquents qu’auparavant et découlent très largement des stratégies concurrentielles d’innovations. L’exemple des téléphones portables capables de remplir des fonctions de plus en plus complexes en est une parfaite illustration. Innover permet de monopoliser le marché et de réduire la concurrence grâce aux brevets détenus.
Les innovations peuvent conduire à de véritables stratégies de rupture de la part de certaines entreprises leur permettant d’effacer les barrières à l’entrée sur un marché et de changer ou transgresser les règles du jeu en leur faveur. Ces stratégies qui correspondent à une véritable redéfinition du mode de fonctionnement d’un secteur économique font référence à ce que Schumpeter qualifiait de destruction créatrice.
Les entreprises construisent ces stratégies de rupture en s’appuyant sur leurs ressources propres (innovations-brevet, ressources humaines,…). L’exemple des compagnies aériennes low cost (voir ci-dessous) est à ce sujet particulièrement parlant. Les stratégies de rupture constituent une volonté forte d’orienter l’offre dans une direction favorable à l’entreprise et ainsi de se distinguer durablement de ses concurrents dans ce que certains économistes qualifient d’« océan bleu » libre de toute concurrence. Face aux faiseurs de règles (rules makers) ou preneurs de règles (rules takers), les entreprises qui développent des stratégies de rupture sont considérées comme des briseurs de règles (rules breakers) et sont le plus souvent des acteurs nouveaux (outsiders) sur les marchés qui profitent de l’inertie des entreprises déjà présentes (insiders). En situation de quasi-monopole, ces entreprises vont pouvoir pratiquer une stratégie de prix de monopole discriminant.
Les stratégies concurrentielles ne consistent pas uniquement à s’opposer aux concurrents. Elles peuvent s’appuyer sur des opérations de coopérations, d’alliances, de joint-venture avec d’autres entreprises. Certaines entreprises sont donc à la fois concurrentes sur un marché, mais peuvent aussi se mettre d’accord sur d’autres. De tels processus de coopération peuvent conduire les entreprises vers des processus de fusion-acquisition afin de renforcer leur position sur un marché. Les entreprises ne peuvent cependant faire abstraction des règles de la concurrence fixées par les pouvoirs publics sous peine d’être sanctionnées.
2. Des exemples de stratégies concurrentielles
a. Le marché des
télécommunications
Le premier exemple marquant sur le marché des
téléphones portables est sans aucun doute
l’Iphone d’Apple. Combinant et
réunissant des fonctionnalités
différentes présentes chez ses
concurrents, l’entreprise Apple a cherché
à positionner son produit dans la rupture
concurrentielle. En effet, ce nouveau
téléphone portable rassemble des
fonctions jusqu’à présent
séparées en termes de marché de
produits : lecteur mp3, appareil photo, Internet,
assistant personnel, etc. Mais cette stratégie ne
pouvait fonctionner qu’à la condition de se
distinguer de ses concurrents capables de proposer les
mêmes fonctionnalités. La volonté
manifeste de se démarquer par la
qualité et par la marque a
été aussi un élément
déterminant de la stratégie concurrentielle
d'Apple. En situation de concurrence, Apple a pu ainsi
imposer aux consommateurs un niveau de prix
particulièrement élevé, faisant de
ce dernier un facteur de distinction sociale et de
rappel de la qualité du produit.
Sur le marché des forfaits de téléphone portable, la stratégie « low cost » de l’opérateur Free n’est pas sans rappeler celle des compagnies aériennes low cost (voir ci-dessous). En effet, en positionnant sa grille tarifaire à un niveau inférieur à celui de ses concurrents, et grâce à une politique marketing agressive, cet opérateur a joué le rôle de briseur de règles analysé par les économistes.
Sur le marché des forfaits de téléphone portable, la stratégie « low cost » de l’opérateur Free n’est pas sans rappeler celle des compagnies aériennes low cost (voir ci-dessous). En effet, en positionnant sa grille tarifaire à un niveau inférieur à celui de ses concurrents, et grâce à une politique marketing agressive, cet opérateur a joué le rôle de briseur de règles analysé par les économistes.
b. La tarification dans les transports
L’exemple des compagnies aériennes low
cost est sans conteste une manifestation probante de
l’importance des stratégies de
rupture et de leur effet sur le fonctionnement des
marchés. En effet, ces entreprises de transport
aérien ont défini une nouvelle structure
de marché en imposant un nouveau
modèle économique reposant sur le
remplissage des avions et sur un service minimum de
transport pour les passagers. Le modèle repose sur
l’idée d’offrir des prix
défiant toute concurrence en réduisant au
maximum les coûts de production des facteurs
de production : personnels embauchés aux
conditions salariales les moins exigeantes dans
l’Union européenne, location des avions,
réduction au minimum des prestations aux clients,
prix d’appel très intéressants et
politique tarifaire différenciée en
fonction du taux de fréquentation des vols,
paiement des services supplémentaires
(restauration et bagages), installation des escales dans
les aéroports décentrés et
bénéficiant d’aides publiques.
L’arrivée des low cost sur le marché
de l’aérien a conduit les compagnies
traditionnelles à revoir leur politique tarifaire
et à développer leur propre compagnie low
cost.
Par ailleurs, les compagnies aériennes traditionnelles ont été conduites à renforcer les liens construits avec d’autres compagnies dans le cadre de leur politique d’alliance mondiale (Skyteam, Star Alliance, One World) afin de fidéliser leur clientèle en leur offrant un continuité accrue de services entre compagnies.
Par ailleurs, les compagnies aériennes traditionnelles ont été conduites à renforcer les liens construits avec d’autres compagnies dans le cadre de leur politique d’alliance mondiale (Skyteam, Star Alliance, One World) afin de fidéliser leur clientèle en leur offrant un continuité accrue de services entre compagnies.
L'essentiel
Acteurs sur les marchés, les entreprises ont
très rapidement compris que leur survie
était conditionnée par leur capacité
à développer des stratégies
concurrentielles. Elles se définissent par les
moyens et les objectifs leur permettant de
disposer d’un avantage concurrentiel sur le long
terme. Ces stratégies reposent le plus souvent sur
la capacité d’innovation des entreprises,
leur permettant ainsi de disposer d’un avantage
comparatif face à leurs concurrents. Les
stratégies concurrentielles sont la manifestation de
la capacité d’adaptation des
entreprises.
Entre stratégies de rupture, stratégies d'innovation, et stratégies d'alliance, les entreprises disposent d'une multitude d'opportunités pour déterminer à l'avenir leurs sources de profit. Développer des stratégies concurrentielles est ainsi devenue une nécessité impérieuse qui conditionne très largement la capacité d’existence des entreprises dans un environnement marqué par les changements incessants.
Entre stratégies de rupture, stratégies d'innovation, et stratégies d'alliance, les entreprises disposent d'une multitude d'opportunités pour déterminer à l'avenir leurs sources de profit. Développer des stratégies concurrentielles est ainsi devenue une nécessité impérieuse qui conditionne très largement la capacité d’existence des entreprises dans un environnement marqué par les changements incessants.
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