Les limites de la bureaucratie

Lorsqu’en 1927, Elton Mayo et son équipe de chercheurs s’intéressent au fonctionnement des ateliers dans l’entreprise Western Electric à la demande de ses dirigeants, ils découvrent que le taylorisme rencontre des limites sérieuses de fonctionnement en raison de sa lourdeur bureaucratique. La motivation des salariés est souvent réduite à sa plus simple expression car les individus dans cette organisation du travail ne reçoivent pas la reconnaissance sociale nécessaire. Les instructions dispensées par les supérieurs hiérarchiques sont souvent mal, voire pas du tout, comprises. La sollicitation intellectuelle des salariés étant inexistante, l’implication dans les tâches effectuées est souvent absente et réduit du même coup la productivité du travail.

En 1965, Robert K. Merton dans son ouvrage Éléments de théorie et de méthode sociologique, va révéler les travers du fonctionnement bureaucratique. Le degré important de conformité dans les procédures administratives des bureaucraties conduit les agents de cette organisation à adopter des comportements rigides et ritualistes et qui les placent dans l’incapacité de réagir et de s’adapter aux situations nouvelles. Les moyens deviennent des fins en soi et l’organisation justifie son existence par ses moyens et non par les fins qu’elle devrait chercher à atteindre. Les acteurs de la bureaucratie s’enferment alors dans des comportements dénués de sens, et en perdant de vue les objectifs à atteindre finissent par adopter des attitudes passives et routinières.

Michel Crozier, en réutilisant les principes de la rationalité limitée (cf. fiche « La rationalité limitée ») développée par Herbert Simon, va mettre en avant le caractère particulièrement contreproductif du modèle d’organisation bureaucratique. Les comportements routiniers conduisent à des difficultés de communication entre les différents niveaux hiérarchiques. Les publics en rapport avec ces organisations sont incapables d’en saisir la logique de fonctionnement et se perdent souvent dans des rouages et des procédures inutilement complexes qui ne servent qu’à maintenir le pouvoir des acteurs. La mauvaise circulation de l’information conduit à occulter les problèmes et les paramètres nécessaires à une prise de décision efficace. En l’absence de transparence de l’information, des tendances au népotisme et à l’autoritarisme se multiplient.

En 1977, Crozier publie « L'acteur et le Système » en collaboration avec Erhard Friedberg, ouvrage dans lequel ils mettent en évidence l’écart important qui peut exister entre la complexité des comportements humains et la rationalité affichée par les organisations. Le besoin de liberté l’emporte souvent sur la rationalité et conduit les individus à se battre contre le système. Dans une organisation, les individus sont ainsi amenés à construire des stratégies offensives pour saisir les opportunités offertes par le système, et défensives quand il s’agit de protéger leur position et d’échapper aux contraintes.